Qué es un proyecto

Qué es la dirección de proyectos

Con la creciente popularidad del software de programación para ordenadores personales, muchas personas piensan que basta con comprar software y aplicarlo para hacer buena dirección de proyecctos. Luego descubren que realmente no saben cómo aplicar ese software.

En realidad, lo anterior es como empezar la casa por el tejado, puesto que es muy dificil saber qué software comprar si no se tiene una idea clara de cómo dirigir proyectos y no se sabe exactamente lo que se va a hacer con el software.

Durante muchos años ha sido costumbre decir que la dirección de proyectos es la planificación, programación y control de actividades de proyecto para conseguir objetivos en cuanto rendimiento, dinero y tiempo (performance, dollars, time), en un trabajo con un alcance determinado. Se hablaba entonces de objetivos PTD. Términos que describen a la perfección la esencencia de lo que debe lograr un director de proyectos son bueno, rápido y barato.

Es importante que señalar que estos tres objetivos deben alcanzarse utilizando los recursos con eficiencia y eficacia. Se trata de un aspecto clave de la dirección de proyectos, olvidado con demasiada frecuencia. En cualquier organización los recursos son limitados, y si el director de proyectos no resuelve adecuadamente el problema de la asignación de recusos no tendrá éxito. La experiencia demuestra que en muchos entornos es la incapacidad para gestionar bien los recursos una de las causas más frecuentes del fracaso de los proyectos. Los métodos de asignación de recursos son parte de los métodos de programación.

En cuanto a los objetivos bueno, rápido y barato (GFC, good, fast, Cheap), lo importante es señalar que no se pueden alcanzar los tres simultáneamente. Si dos están especificados, es necsario que el tercero pueda variar. Se supone, naturalmente, que el alcance del proyecto permanece constante. Si cambia el alcance, también cambiarán las otras variables.

A diferencia de la dirección de proyectos, otras disciplinas más generales de dirección se ocupan de tareas más repetitivas, como los procesos de fabricación, y generalmente entrañan el uso del mismo grupo de gente de forma continuada. Un director está habitualmente al frente de un departamento, que suele ser de naturaleza jerárquica, y tiene una autoridad claramente definida sobre sus subordinados. Por el contrario, un director de proyectos está a menudo al frente de un equipo sobre el que no tiene autoridad real. Para compensar esta falta de autoridad, el derector de proyectos debe desarrollar aptitudes para las relaciones interpersonales, sobre todo en cuanto a influencia sobre otras personas.

Un equipo es un grupo de individuos que trabajan en colectividad para alcanzar un objetivo común con el que todos están comprometidos. Si no se consigue que todos los miembros del equipo se comprometan con los objetivos del proyecto, es muy improbable que éste tenga éxito.

Por tanto, los directores de proyectos deben trabajar mucho para conseguir el compromiso de los miembros del equipo con el proyecto. En realidad, la creación de un equipo del proyecto es esencial para el éxito; pero la creación de un equipo no es algo que se haga de una vez para siempre, ni consiste en reunir al grupo para decir: "Muy bien, chicos. Vuestro objetivo es hacer esto de esta forma. Ya sois un equipo. ¡A trabajar!".

Podemos aprender mucho de los equipos deportivos en este aspecto. Ningún equipo deportivo alcanza el triunfo si no es practicando, practicando y practicando. Sin embargo, para triunfar hace falta algo más que práctica. Los miembros del equipo deben estar seguros de que corrigen sus deficiencias de rendimiento o terminarán siendo realmente buenos en jugar mal. Lo mismo puede decirse de un equipo de proyecto. Por esta razón, un director de proyectos debe saber cómo convertir a un grupo de individuos en un verdadero equipo.

Por desgracia, y a diferencia de los equipos deportivos, que son conscientes de la necesidad de mejorar el proceso por el que hacen su "trabajo", en las organizaciones los equipos tienden a centrarse tanto en la tarea que pierden de vista esa necesidad. Por tanto los directores de proyectos deben trabajar mucho en la creación de su equipo, prestando atención a los aspectos del proceso, es decir, a la forma en que las personas trabajan juntas, y no sólo a la tarea en si misma. Los aspectos relacionados con el proceso incluyen la comunicación, el conflicto, los estilos de liderazgo, las agendas ocultas, etc.

Crear un equipo es dedicar esfuerzo a essos factores, para que no aparten al equipo del proyecto de la consecución de sus objetivos.

Naturaleza de los proyectos

Si bien la naturaleza de los proyectos depende en cierta medida del contenido del trabajo que se va a realizar, hay una serie de semejanas independientes del contenido. Cuando hace falta el esfuerzo de muchas disciplinas dentro de una organización, se dice que el proyecto es interdisciplinario. El uso de una serie de disciplinas crea problemas especiales, por cuanto no todo el mundo habla el mismo lenguaje. Cada disciplina tiene su propia jerga, sus propias dificultades técnicasy sus propias herramientas, lo que dificulta lal comunicacióno y la comprensión.

La mayor parte de los proyectos tienen un ciclo vital compuesto por seis fases: concepto, definición y planificación, diseño, desarrollo o construcción, aplicación y postterminación. Que aparezcan o no todas las fases está determinado por la naturaleza exacta del trabajo, pero cualquier proyecto puede concebirse como compuesto por varias etapas. Los siguientes aspectos están presentes en todos los casos:

• El carácter del programa cambia en cada una de las fases del ciclo vital.

• La incertidumbre con respecto al plazo y coste definitivos disminuye a medida que se completan fases.

Por desgracia, son demasiados los proyectos cuyo ciclo vital implica un planteamiento desordenado en el que se intenta a toda costa "seguir adelante", prestando demasiado poca atención a lo que se debe hacer.

La dirección de proyectos es enn realildad resoluciónn de problemas a gran escala, y el primer paso en todo proceso de resolución de problemas es asegurarse de que el problema está bien definido. De lo contrario, se puede llegar a la solución correcta para el problema equivocado.

Un planteamiento actual para la mejora de la calidad es la denominada gestión de calidad total.

Naturalmente, lo que queremos es hacer "bien lo adecuado", pero si no definimos correctamente el problema podemos llegar a cualquiera de los otros tres resultados. La definición de las necesidades ha llegado después de que el proyecto seconvirtiera en una pesadilla, y esta ausencia de definición inicial de las necesidades es precisamente el origen de la pesadilla. 

Fases del ciclo vital

Fase de concepto

La fase de concepto de un proyecto es el punto en el que alguien identifica una necesidad que es necesario satisfacer. Puede referirse aun nuevo producto o servicio, al traslado de una localización a otra, a un nuevo servicio bancario, a una campaña de publicidad o a un programa de investigación. En la fase de concepto hay únicamente una definición borrosa del problema que es necesario resolver. Tal vez haya incluso que realilzar un estudio de viabilidad para clarificar la definición del proyecto antes de pasar a la fase siguiente.

Fase de definición y planificación

Es, en realidad, en la fase de definición y planificación del proyecto en la que hay que acotar exactamente lo que se va a hacer. Se elabora una declaración sobre el problema, en la que se define de forma muy concreta el problema que se pretende resolver. Naturalmente, ésta es la forma ideal de hacerlo. Hay situaciones en las que la definición del proyecto evoluciona a medida que avanza el trabajo, sencillamente porque ni el "cliente" ni el equipo del proyecto son capaces de definir en su totalidad las necesidades del cliente.

En cualquier caso, una vez que se ha redactado una definición adecuada, se desarrollan los objetivos, se eligen las estrategias para alcanzarlos y se construyen planes detallados de trabajo que garanticen la consecución de los objetivos.

Durante esta etapa se establece una organización, identificando a los individuos que van a participar en el proyecto, decidiendo de quién van a depender y definiendo los límites de su autoridad, obligaciones y responsabilidad. Se elabora además un sistema de control, se establecen procedimientos de garantía de la calidad (si no existen ya) y se completa la planificación de detalle.

Cuando el plan está terminado, se lleva a un cuaderno de notas del proyecto, que sirve a partir de entonces como documento de control a lo largo de la vida del proyecto. El cuaderno de notas es un mencanismo de organización muy útil para la dirección de proyectos y puede estar constituido en realidad por varios cuadernos en el caso de proyectos muy grandes.

Fase de diseño

La fase de diseño puede no existir o puede estar combinada con la fase de desarrollo. Si existe, supone una oportunidad para revisar las metas de coste y rendimiento. Aunque resulte "herético" para algunos directores, nos guste o no, a menudo se descubre durante el diseño de nuevos productos o servicios que el coste original, el programa o las metas de rendimiento son imposibles de alcanzar.

Winston Churchill señaló una vez que debemos tener derecho a ser más inteligentes hoy de lo que lo fuimos ayer. Puesto que nadie puede predecir el futuro con total exactitud, hay que introducir cambios en las metas originales a medida que se dispone de nueva información.

Cuando en el Congreso estadounidense se debatió el destino del bombardero B-1, uno de los congresistas declaró que quería que costara "lo que se dijo que iba a costar". Pero se trataba de un programa que había durado una década y es dudoso que nadie, ni siquiera el airado congresista, sea capaz de prever con exactitud el coste de un programa tan complejo a lo largo de un marco temporal tan amplio.

Fase de desarrollo o construcción

La fase de desarrollo o construcción es el punto en que es posible probar los productos y servicios terminados par ver si alcanzan todas las metas de rendimiento. En el caso del desarrollo de un nuevo producto, es el momento en que se suele comenzar las campañas de venta. El peligro está, naturalmente, en que si se descubren fallos técnicos graves en el producto una vez lanzada la campaña de ventas la organización puede encontrarse en la muy difícil situación de no poder realizar las entregas prometidas.

Fase de aplicación

La aplicación del producto o servicio puede también dar lugar a resultados poco felices si se descubren problemas; por tanto, es importante hacer pruebas de campo con los productos antes de enviárselos a los clientes. Las compañías de de desarrollo de software generalmente piden a algunos clientes que prueben sus productos, para descubrir posibles fallos técnicos antes de que comience la campaña de publicidad para el público en general.

Abundan, sin embargo, las historias terribles sobre importantes compañías que han caído en la trampa de enviar productos antes de haber completado todo el período de pruebas y luego han debido realizar considerables gastos para reparar o sustituir los productos defectuosos.

Fase de posterminación

A primera vista puede parecer contradictorio que haya una fase de posterminación. Si el proyecto está completo, ¿cómo puede haber otra fase? Es una fase que se suprime en muchos proyectos. Señalaremos que entraña un análisis a posteriori del proyecto. Para posible referencia futura, el director de proyectos debe volver la vista atrás y preguntarse qué se ha hecho bien y que se ha hecho mal. Si no se realiza esta fase, es probable que se repitan los errores de ayer.

Una sugerencia con respecto al análisis a posteriori: debe realizarse a cada paso del proyecto, para aprobechar lo aprendido tanto en el proyecto actual como en proyectos futuros.

Sistema de gestión de proyectos

Con el fin de llevar a buen fin la gestión de proyectos, es necesario que la organización cuente con ciertos elementos clave. En terminología de sistemas, el conjunto de esos elementos constituye un sistema de gestión de proyectos y cada elemento individual es un subsistema. Dado que todos los sistemas se componen de entradas, salidas y un proceso que transforme las entradas en salidas, lo mismo puede decirse de cada uno de los componentes de un sistema de gestión de proyectos.

El sistema de gestión de proyectos consta de siete componentes o subsistemas.

Sistema de planificación

De los siete componentes mostrados, el sistema de planificación es tal vez el más importante, puesto que si se elabora un mal plan probablemente será imposible ejecutar bien el proyecto. Como indicamos anteriormente, hay cierta tendencia a adoptar un planteamiento compulsivo, a actuar, con independencia de si lo que se hace es o no lo adecuado.

A menudo la preocupación por las tareas está tan arraigada, que parece existir la creencia de que si alguien no está haciendo algo relacionado con una tarea está perdiendo el tiempo. Se considera que la planificación no produce resultados y es , por tanto, una pérdida de tiempo.

Sistema de información

El sistema de información recopila los datos de que debe disponer un director de proyectos para saber si su proyecto lleva la dirección prevista. Sin embargo, esa información debe ser puntual, y uno de los problemas que tienen algunas organizaciones es que los datos sobre el proyecto son recogidos, introducidos en un ordenador central, procesados y distribuidos a intervalos tan largos de tiempo que la información resulta inútil a efectos de control.

Sistema de control

El control de un proyecto es una de las responsabilidades principales de un director de proyectos. El sistema de control debe utilizar datos sobre la situación del proyecto para determinar dónde está el proyecto con respecto al plan, e iniciar acciones correctoras si hay una discrepancia significativa. Hay que señalar que un sistema únicamente de seguimiento no es un sistema de control.

Sistema de técnicas y metodologías

En todo proyecto se hace uso de ciertas técnicas y metodologías para realizar el trabajo. Se incluye aquí determinada tecnología, diseño asistido por ordenador, programación PERT y CMP, y modelos de cálculo de costes.

Sistema de organización

Con el fin de coordinar los esfuerzos de la gente, se establece una organización, que debe definir sus límites en cuanto a autoridad, obligaciones y responsabilidad de los participantes. Merece la pena señalar que si los miembros del equipo del proyecto no tienen autoridad, no se sentirán responsables de sus actos y será el director del proyecto quien tenga que tomar todas las decisiones. Como ha escrito William Oncken, el resultado es que el director del proyecto cargará constantemente con todos los problemas.

Sistema cultural

La cultura de una organización es el efecto combinado de los valores, creencias, actitudes, tradiciones y comportamientos de los miembros de esa entidad. La cultura de la organización se define esencialmente cuando alguien dice: "Aquí no hacemos las cosas así". Transgredir las expectativas culturales de miembros poderosos de la organización es crear problemas.

Si una organización ha estado practicando la dirección informal de proyectos, la adopción de un sistema disciplinado exige un cambio en la cultura de esa organización. El cambio principal es que los proyectos deben estar adecuadamente planificados, y la respuesta inicial será con frecuencia que eso lleva demasiado tiempo e inmoviliza demasiados recursos.

Merece la pena señalar también que la introducción de la dirección formal de proyectos despierta a menudo resistencia porque la gente no ve ningún beneficio en ella. Sólo ve los "costes" que implica. Para conseguir que se acepte la disciplina, los miembros de la organización deben ver algún beneficio para ellos, en lugar de una penalización. Por desgracia, es el tiempo necesario para la planificación del proyecto lo que se contempla como una penalización. Hace falta tiempo y experiencia para comprobar que la planificación se convierte, una vez realizada, en menos quebraderos de cabeza más adelante.

Sistema humano

Tal vez el aspecto más difícil de la dirección de proyectos sea la vertiente humana. Como dijo un cómico en cierta ocasión "el mundo sería un estupendo lugar para vivir si no fuera por la gente". En realidad, ninguna de las herramientas de la gestión de proyectos tiene valor si no hay gente dispuesta a utilizarlas.

Por esta razón, los directores de proyectos deben tener grandes aptitudes para las relaciones humanas. Entre ellas se incluyen capacidad para proporcionar liderazgo adecuado a los miembros del equipo; capacidad para negociar los recursos necesarios con los clientes, los miembros del equipo y otros directivos; habilidades para crear un equipo; habilidades de comunicación, y conocimientos sobre cómo motivar a los miembros del equipo cuando es necesario.

Un director necesita menos habilidades técnicas, mayores habilidades conceptuales (capacidad para tener una perspectiva de conjunto) y mejores habilidades en cuanto a relaciones humanas, a medida que progresa en la organización.

• Un proyecto es un trabajo singular, no un proceso repetitivo.

• Bueno, rápido, barato: elegir dos.
• La creación de un equipo del proyecto lleva tiempo.

• La ausencia de definición del proyecto puede conducir al fracaso.

• En cada uno de los hitos importantes del proyecto, así como a la finalización del mismo, se debe llevar a cabo un análisis a posteriori.

Aspectos generales de la planificación

Supongamos que el consejero delegado de una compañía situada en Raleigh (Carolina del Norte) llama a un empleado y le dice: "Tenemos una situación de emergencia en Shelbyville, Tennessee. Quiero que vaya inmediatamente y lo solucione. Naturalmente, ya sabe que tendrá que conducir la furgoneta de servicio, con todo el equipo que va a necesitar para resolver ell problema".

- Entendido. Iré inmediatamente- dice la persona del servicio técnico.

El empleado sale corriendo del despacho del consejero delegado y, una vez en su mesa, comienza a llenar a toda prisa su cartera.

- ¿Qué ocurre?- le pregunta un compañero.

- Hay que ir a Shelbyville a toda prisa- responde.

- ¿Has estado alguna vez allí?

- No, nunca.

- ¿Por dónde vas a ir? ¿Por la autopista 40?

- No lo sé.

- ¿Tienes un mapa?

- No. Ahora no puedo perder el tiempo pensando en mapas. Simplemente tengo que llegar allí.

Es indudable que nos encontramos ante alguien que va a tener problemas. Si de verdad tiene que ir a Shelbybille lo más rápido posible, definitivamente necesita un mapa, puesto que nunca antes ha estado allí.

Tal vez se puede pensar que la situación anterior es absurda y que nadie se comporta así. Pero hay directores de proyectos que actúan una y otra vez de esa misma forma: carecen de plan (mapa) y afirman que no tienen tiempo para elaborar uno. ¿Es sorprendente que terminen totalmente perdidos? (En sentido figurado, por supuesto).

Todo el mundo sabe que una de las funciones clave desempeñadas por los directivos es la planificación. Pero la experiencia muestra también que muchos directivos planifican poco o nada, o que los planes que crean resultan inadecuados.

Como está ampliamente demostrado, los resultados son a menudo desastrosos. Sin embargo, no parece que los directivos asimilen las enseñanzas de incontables estudios de casos.

Trabajar sin un plan es la esencia del planteamiento desordenado. Lo que muchos directivos no comprenden es que cuando utilizan ese planteamiento, no tienen el control, aunque fácilmente estarán de acuerdo en que ell control es uno de los requisitos primarios de un directivo.

Tal vez hayan perdido de vista lo que significa el control de gestión. El control consiste en comparar dónde estamos con dónde se supone que deberíamos estar, y emprender acciones para corregir las posibles desviaciones con respecto al objetivo.

Puesto que sólo podemos saber dónde deberíamos estar con referencia a un plan, sin plan no hay modo de contrastar los progresos.

Una de las razones más frecuentes para la ausencia de planificación se resumen en una afirmación: "No tengo tiempo para planificar". Cuando alguien dice esto, mi respuesta es: "Entonces tendrás que dedicar mucho tiempo a la gestión de crisis". "Pero ¿es que hay otra forma?", suele ser la siguiente pregunta, lo que demuestra que apagar incendios es una forma de vida para muchos directivos.

El problema está en que la gestión de crisis es un círculo vicioso: no tenemos tiempo para planificar porque estamos demasiado ocupados apagando incendios, pero tenemos muchos incendios porque no planificamos, y vuelta a empezar.

Sólo hay una salida: sencillamente, empezar a elaborar planes. Probablemente al principio no se conseguirá cumplirlos la mayor parte de las veces pero, con el tiempo, si persistimos, nuestros esfuerzos serán recompensados.

El lema del directivo que habitualmente trabaja sin un plan podría formularse como sigue:

Aun cuando los directivos planifican, hay al menos dos errores muy frecuentes. Uno es no implicar en el proceso de planificación a la gente que debe ejecutar el plan. Esto es taribuible al directivo, que planifica unilateralmente, o a la organización, que hace uso de un grupo de planificación. En ambos casos es probable que lsurjan dificultades con la implantación por enexactitud de las stimaciones, olvido del trabajo o ausencia de compromiso por parte de las personas que deben ejecutar el plan.

Un directivo que planifique el trabajo de otras personas sin contar con ellas probablemente preverá que lo van a terminar en menos tiempo de los que es posible. Parece que se trata de un error habitual, causado probablemente por el hecho de que el directivo está utilizando una estimación basada en él mismo. Seguramente el derectivo podría hacer el trabajo en el tiempo que ha estimado, pero no necesariamente va a ocurrir lo mismo con los indivíduos a quienes se asigne realmente la tarea.

Además, los directivos tienden a olvidar que la persona para quien están planificando no trabaja a tiempo completo en la actividad del proyecto, por lo que el plazo total necesario para realilzar el trabajo es considerablemente superior al tiempo considerado.

El resutado final de dar a alguien un plan al que no ha hecho ninguna aportación es que muy a menudo dirá: "No hay forma de que pueda hacerlo tan rápido". Conn una reacción semejante, el plan está abocado al fracaso desde el principio.

Cuaderno de notas del proyecto

El cuaderno de notas es un recurso excelente para documentar y controlar un proyecto. En condiciones ideales, se debe redactar un proyecto completo antes de iniciar el trabajo. En condiciones reales, sin embargo, se puede comenzar el trabajo antes de que el proyecto esté completo, perose debe finalizar el plan lo más deprisa posible, antes de que el trabajo hayal avanzado demasiado.

El plan debe definir los objetivos del proyecto, el planteamiento que se va a adoptar, y lso compromisos que asumen el director y los colaboradores clave.

El plan debe cubrir los temas generales enumerados a continuación. Esa lista debe ser considerada, en realidad, un índice para el plan del proyecto; este último estará contenido en un cuaderno de notas (o varios, en el caso de los proyectos más grandes) del que se repartirán copias entre los miembros clave del equipo del proyecto.

Formulación del problema

Es una definición del problema que se va a resolver con el proyecto. Si no hay una buena definición del problema lo más probable es que se despilfarren valiosos recursos en la elaboración de la solución adecuada al problema equivocado. Más adelante se estudian las técnicas para la definición de problemas.

Declaración de misión del proyecto

Es un resumen de la meta y finalidad generales del proyecto, con identificación del cliente y especificación del planteamiento general que se va a seguir en la realización del trabajo. El plan contiene igualmente una exposición más detallada del planteamiento específico que se va a seguir.

Alcance del programa

Es una declaración de lo que se va a hacer y lo que no se va a hacer en el proyecto. Establece unos límites, de forma que el cliente sepa lo que va a tener cuando se halla completado el proyecto.

Objetivos

Los objetivos abarcan espectos técnicos, rentabilidad, rendimiento, calidad y otros. Existen formularios para utilizar en la redacción de los objetivos y la realización de un análisis SWOT, que cubre puntos fuertes, puntos débiles y amenazas (strengths, weaknesses, opportunities, threats).

Planteamiento a seguir

La declaración de misión contiene únicamente una exposición superficial del planteamiento para el trabajo del proyecto. Es necesaria una exposición más específica, de forma que las personas de la organización puedan decidir si el planteamiento propuesto encaja con las estrategias promovidas por la dirección. Por ejenplo, ¿vamos a tratar con subcontratistas? ¿Qué métodos técnicos se van a emplear ? ¿Se plantea algún dilema del tipo fabricar o comprar?

Requisitos contractuales

Hay que hacer una lista de todo lo que es necesario facilitar, incluidos informes, prototipos y documentación. En los proyectos que exigen una cantidad significativa de informes (Como los proyectos militares), no contabilizar el coste de preparación de toda esa documentación puede desembocar en una penalización en cuanto a costes para el proyecto.

Especificaciones que debe cumpir el artículo final

Se incluirán especificaciones de ingeniería, especificaciones funcionales del software, normas de construcción, normativa oficial y especificaciones de resultados de marketing, que sitúan a un producto con respecto a su competencia. En los casos en que hay publicadas normas y otras especificaciones, puede resultar satisfactorio citarlas sencillamente. Sin embargo, las especificaciones internas deben incluirse siempre en el cuaderno de notas.

Estructura de desglose del trabajo

Es el núcleo del plan y sirve para enlazar todo. Proprociona una forma de estimar las necesidades de recursos, el presupuesto total del proyecto y la programación del trabajo. Constituye asimismo una excelente presentación visual del alcance total del proyecto. Por último, se puede utilizar como punto de referencia con el que contrastar los progresos.

Programas objetivo

El plan debe incluir hitos improtantes y programas detallados de tareas que utilizarán las personas que realicen el trabajo. Los hitos importantes son las fechas en que deben terminarse partes claves del proyecto; deben implicar la entrega de algo siempre que sea posible. Al ser necesario algo tangible, es más fácil evaluar si se ha alcanzado el hito tal como estaba marcado. Los programas de tareas son calendarios detallados que muestran cómo se van a alcanazar los diversos hitos.

Recursos necesarios

Los recursos incluyen gente, equipo, instalaciones y materiales. Dado que todas las organizaciones tienen unos recursos limitados, el éxito en la gestión de proyectos depende de lo eficiente y efectiva que sea la utilización de esos recursos. La mejor forma de representar los recursos humanos es mediante diagramas de carga, que muestran cuánta gente de determinada categoría de cualificación se está utililzando en un momento dado. (O muestran cuántas horas al día está trabajando un individuo concreto en el proyecto.) Los diagramas de carga los usarán los grupos funcionales para determinar si se dispone de respaldo adecuado para todos los proyectos y, en caso de que no sea así, si para conseguirlo es mejor trabajar fuera de horas o contratar personal, de forma permanente o temporal.

Sistema de control

¿Cómo va a medirse el progreso y se va a informar sobre él? ¿A quién se van a repartir los informes? ¿Con qué frecuencia habrá que realizar mediciones? Si es necesario introducir cambios en el proyecto, ¿cómo se van a manejar y quién los va a pagar?

Colaboradores principales

Serán habitualmente los líderes de grupo en los grupos funcionales. ¿Cúales son los límites de autoridad y responsabilidad de los diversos colaboradores? Un recurso para mostrar el nivel de participación de los colaboradores es el gráfico de responsabilidad lineal.

Áreas de riesgo

En la planificación de un proyecto, es útil preguntarse "¿Qué puede ir mal?" Al identificar los riesgos, es más fácil dar pasos para anticiparse a ellos en lugar de reaccionar. Son ejemplos de riesgos las limitaciones financieras, las penalizaciones por escasez de rendimiento, el incumplimiento por parte de subcontratistas, los paros laborales, los riesgos técnicos y otros posibles problemas.

Firma del plan

Cuando el plan está completo se somente a la aprobación de los interesados, es decir, de las personas que tienen un interés reconocido en el proyecto. Los interesados típicos incluyen directivos, superiores de los directores de proyectos, el cliente, responsables financieros de la compañía, subcontratistas y en ocasiones otras personas.

Los clientes son siempre parte interesada. Pueden ser tanto externos como internos. El departamento de marketing y el grupo de fabricación pueden ser considerados, cada uno por su parte, clientes de un grupo de diseño de producto.

Cada uno de los interesados firma el plan, significando con ello que, por lo que se refiere a su área, el plan parece factible y apropiado para resolver los problemas. Un director funcional, por ejemplo, firmaría para atestiguar que confía en que la calidad de personal de apoyo necesario para realizar el trabajo estará en condiciones de afrontar los requisitos técnicos del trabajo.

Una vez aprobado el plan , el director de proyectos está autorizado para ejecutar y controlar su proyecto hasta la finalizaciónn del mismo. Los cambios significativos de planteamiento u otras revisiones del plan que se realicen después de la aprobación inicial deben ser comunicadas a los interesados y posteriormente aprobadas.

La firma del plan debe realizarse en el curso de una reunión. No es conveniente poner en circulación por la compañía copias del cuaderno de notas, y luego pedir a la gente que lo lea y lo firme. En esas condiciones probablemente nadie lo leerá con atención y cuando, más adelante, se pida a cada uno que cumpla lo que le atañe del proyecto, nadie podrá hacerlo.

Durante la reunión de firma, el director de proyectos debe destacar las áreas clave del proyecto que pueden plantear problemas y animar a todos los miembros del grupo a que planteen preguntas "embarazosas" sobre cualquier área del plan. Es mejor que se planteen esas preguntas durante la reunión que más adelante.

Si es posible, la reunión debe celebrarse antes de la fecha de comienzo del proyecto, para introducir cambios en el plan si fuera necesario. Sin embargo, como se señaló anteriormente, se puede comenzar el proyecto antes de que se haya terminado y firmado el plan.

La finalidad de conseguir que se apruebe el plan es garantizar que éste es realista y factible, no utilizar esa aprobación como arma contra la gente si surgen problemas.

Cambios en el plan

En el apartado anterior se indicó que los cambios significativos deben ser introducidos en el plan y firmados por los interesados a quienes afectan dichos cambios. Esto no abarca a todo el grupo de interesados que firmaron originalmente el plan.

Debe acordarse de antemano qué constituye un cambio significativo. Así, por ejemplo, podría considerarse un cambio significativo en el presupuesto una desviación del 10 por 100 hacia arriba o hacia abajo. Si durante la ejecución del proyecto se determina que probablemente los costes van a ser superiores en más de un 10 por 100 a lo originalmente previsto, el responsable financiero, el director de marketing y el director de ingeniería (por ejemplo) tendrán que aprobar nueva financiación.

Este procedimiento debe seguirse no sólo cuando se prevé que los gastos del proyecto van a ser superiores, sino también cuando se prevé que van a ser inferiores a lo presupuestado. Se puede pensar que esta recomendación es una temeridad; nadie devuelve dinero porque, de hacerlo así en la siguiente ocasión vería recortado su presupuesto. Sin embargo, aunque ésa sea la realidad en muchas organizaciones, no constituye una práctica adecuada de gestión. El dinero que no se necesita en un proyecto debe ser liberado lo antes posible para que pueda utilizarse en algún otro punto de la organización. No actuar así da lugar a lo que los economistas denominan coste de oportunidad para la organización. Ese dinero podría haberse utilizado de forma beneficosa, pero se ha perdido la oportunidad porque los fondos estaban ya asignados a un proyecto.

Un cambio especialmente dificultoso es la revisión del alcance del proyecto. El alcance se define como la cantidad de trabajo que se va a hacer, es decir, los límites del proyecto. Habitualmente esto ocurre porque el cliente descubre que podemos hacer algo que no sabía que podíamos hacer, o encuentra que la competencia tiene una característica originalmente no solicitada y nos pide ahora que hagamos el trabajo adicional.

La trampa está en que, para demostrar su espíritu de cooperación, el director de proyectos puede acceder a realizar el trabajo adicional sin pedir tiempo, recursos o financiación adicionales. Tal vez sea posible absorber un cambio menor en cuanto al alcance, porque su impacto no sea grande. Sin embargo, varios cambios menores, sumados, pueden dar lugar en conjunto a un cambio significativo, y tanto el cliente como el director de proyectos pueden terminar con problemas.

Además, al director de proyectos se le acusa con frecuencia de salirse del presupuesto. Hay mucha gente que al final de un proyecto sufre una amnesia totalmente interesada. Al parecer, nadie recuerda cómo se amplió el alcance del proyecto. Lo único que se sabe es que el director de proyectos no ha alcanzado las metas originales.

La planificación da respuesta a las siguientes preguntas generales:

• ¿Qué hay que hacer? Esta pregunta se refiere a los objetivos y la magnitud o alcance del trabajo.

• ¿Cómo debe hacerse? Respondiendo a esta pregunta se llega a la selección de una estrategia de proyecto.

• ¿Quién debe hacerlo? La respuesta a esta pregunta es la asignación de papeles y responsabilidades.

• ¿Cuándo hay que hacerlo? Con esta pregunta se realiza la programación.

• ¿Cuánto va a costar? Se elabora el presupuesto.

• ¿Cómo tiene que ser de bueno? Se determinan los niveles de calidad.

• ¿Qué rendimiento se quiere? Se generan las especificaciones de rendimiento.

• ¿Qué puntos fuertes tenemos? ¿Cómo podemos aprovecharlos al máximo?

• ¿Qué puntos débiles tenemos? ¿Cómo podemos reducir al mínimo su impacto?

• ¿Qué oportunidades nos ofrece este proyecto y cómo podemos capitalizarlas?

• ¿Qué obstáculos o amenazas pueden apartarnos de la consecución de nuestros objetivos? Analisis de riesgos.

Observe el lector que las cuatro últimas preguntas de la lista se las plantea la gente de marketing y se conocen generalmente como análisis SWOT.

La dirección de proyectos es resolución de problemas a gran escala. Mientras no se haya elaborado una definición satisfactoria, no será posible idear pasos para la realización del trabajo, puesto que la definición determina el propio planteamiento adoptado. Así, por ejemplo, la pregunta "Cuál es la mejor forma de poner a una persona en la Luna" en muy general y permite la consideración de muchas estrategias posibles. Sin embargo, la pregunta "Cómo podemos construir un cohete para enviar a alguien a la Luna" está más centrada y admite un número más reducido de respuestas.

Problemas abiertos y cerrados

Un problema es abierto cuando no tiene una única respuesta correcta. Tiene también unos límites que se pueden cuestionar. Como nuestro sistema educativo nos enseña a encontrar una única respuesta correcta a los problemas que se nos plantean, muchos de nosotros nos resistimos a cuestionar los límites de los problemas que nos surgen en el mundo real, aun cuando la mayor parte de esos problemas sean abiertos. Roger von Oech propone una vía para resolver este dilema: insistir siempre en la búsqueda de la segunda respuesta correcta.

La mayor parte de los proyectos entrañan la resolución de problemas abiertos. Es decir, que no hay un único planteamiento que se pueda aplicar a la resolución del problema. Hay un número reducido de proyectos que se pueden considerar incluídos en la categoría de los problemas cerrados. Por ejemplo, la revisión de un generador de energía averiado puede concebirse de esa forma. Una vez que se ha diagnosticado el defecto del generador, el planteamiento para la reparación del aparato está bastante bien definido.

Ayudas para la definición del problema

Una vez que se ha determinado si el problema es abierto o cerrado, hay que elaborar una declaración formal (o definición) del problema. Para llegar a una buena definición del problema (o a una redefinición, si se ha decidido que la declaración inicial es inadeucada), el lector puede consultar la siguiente tabla:

Ayudas para la definición del problema

1. Redactar una descripción general del problema que se está estudiando.
2. Completar las frases siguientes en relación conn el problema. Si el lector no encuentra nada que escribir para determinada frase, debe pasar a la siguiente.
1. Habitualmente hay más de una forma de considerar los problemas. Se podría definir éste también como...
2. ...pero el aspecto esencial del problema es...
3. Lo que realmente me gustaría hacer es...
4. Si pudiera saltarme todas las todas las leyes que impone la realidad (físicas, sociales, etc.) me gustaría resolverlo...
5. El problema, expresado de otra forma, podría asemejarse a...
6. Otra forma, tal vez extraña, de considerarlo sería...
3. Volver ahora a la definición original (paso I). Anotar si alguna de la redefiniciones ha ayudado al lector a ver el problema de forma diferente.

Planificación por fases

Generalmente no es posible planificar en detalle un proyecto de duración considerable porque, como se señaló anteriormente, ningún director de proyectos puede prever el futuro al 100 por 100. Además, en muchos casos, cuando finaliza una fase del proyecto se toman decisiones que afectan al trabajo posterior. Lo único que se consigue tratando de planificar con mucho detalle un proyecto a largo plazo es pretender cumplir una fecha de finalización que ha sido establecida antes de que se conocieran todas las necesidades del sistema.

La planificación por fases es un planteamiento realista que permite al director de proyectos planificar únicamente hasta el nivel de detalle que se conoce en ese momento. Utilizando este planteamiento, el resultado de cada una de las fases de un proyecto incluye dos documentos de planificación: un plan de fase y un plan del proyecto. El plan de fase se prepara al nivel de tarea o de paquete de trabajo, y proporciona el trabajo detallado que se va a realizar en la fase siguiente del proyecto.

El plan del proyecto es el plan general para la parte restante del proyecto, y en él se especifica la fecha de terminación, la estimación de recursos necesarios y el coste hasta la finalización del proyecto.

La planificación por fases, en su sentido más amplio, puede no resultar aceptable en algunos entornos. A menudo es necesario imponer una fecha límite para un proyecto antes de iniciarlo. El cliente necesita estar en el edificio para una fecha determinada. El libro tiene que estar publicado y entregado en la fecha en que se estrena la película, con la esperanza de que se beneficie del éxito de ésta.

Sin embargo, incluso cuando hay una fecha límite impuesta, la planificación por fases sigue siendo un planteamiento útil. En realidad, constituye la base de la primera regla que es necesario aprender en planificación de proyectos.

La primera regla de planificación de proyectos es estar preparado para replanificar.

Pasos en la planificación de proyectos

Los pasos básicos de planificación, y los correspondientes documentos de planificación que es necesario generar, son los siguientes:

• Definir el problema que debe resolver el proyecto.

• Elaborar una estructura de desglose del trabajo, WBS (word breakdown structure).

• Utilizando la WBS, calcular la duración, necesidades de recursos y costes de la actividad.

• Preparar el programa maestro y el presupuesto del proyecto.

• Decidir la estructura organizativa del proyecto (matricial o jerárquica).

• Crear el cuaderno de notas del proyecto.

• Conseguir que firmen el plan todos los interesados en el proyecto.

Modelo general de gestión de proyectos

A partir de un diagrama de flujo que ilustre el planteamiento general de la gestión de un proyecto, cada uno de los pasos del proceso está numerado, y la explicación siguiente hace referencia a los pasos respectivos:

1. El paso 1 es la fase de concepto del proyecto, en la cual alguien identifica la necesidad de un producto o servicio. La definición del problema a resolver es muy esquemática en este punto.
2. El paso 2 obliga al planificador a definir el problema que se va a resolver y a declarar la finalidad del proyecto. Aunque en este libro no se estudia el proceso de selección del proyecto, en la mayor parte de las organizaciones se realiza un análisis coste-beneficio para determinar si el proyecto satisface una necesidad legítima y si va a proporcionar una rentabilidad apropiada para la inversión de la organización. La declaración sobre finalidad ayuda a realizar ese análisis.
3. En el paso 3 se examinan los planteamientos alternativos para la realización del trabajo. Es un momento adecuado para la aplicación de brainstorming u otro proceso de generación de ideas. En este punto se produce la seleción de la estrategia del proyecto.
4. Los pasos 4 y 5 entrañan la evaluación de las diversas estrategias para determinar si son aceptables. ¿Alcanza determinado planteamiento los objetivos bueno-rápido-barato? ¿Tenemos capacidad para aplicar ese planteamiento? ¿Qué podría ir mal? (Análisis de riesgos.) Seguir ese planteamiento, ¿tiene consecuencias no buscadas que resulten inaceptables? Así, por ejemplo, al resolver un problema, ¿hemos creado otro? Teniendo en cuenta la cultura de la organización, ¿será aceptado el planteamiento por todos los miembros, especialmente por la alta direción?
5. Si la respuesta a alguna de las preguntas del apartado anterior es negativa, hay que elegir otra alternativa para evaluación.
6. En este paso se elabora un plan de trabajo detallado. Ello incluye estructura de desglose del trabajo, programa de trabajo estructura organizativa, sistema de control, etc.
7. En el paso 7 se celebra la reunión de firma. Si el plan no resulta aceptable para los interesados, se replanifica hasta llegar a un plan satisfactorio.
8. Se firma el plan (este paso, que en realidad forma parte del anterior, se muestra por separado para indicar su importancia).
9. En el paso 9 se pasa a la implantación del plan.
10. Se comparan los avances con el plan. Si no se aprecian desviaciones, se completa finalmente el trabajo con éxito. Por el contrario, si el resultado no es aceptable, se pasa al paso 11.
11. ¿Está bien la definición del problema? Si la respuesta es negativa, hay que volver a empezar a partir del paso 2. Si la definición está bien hay que examinar el plan.
12. ¿Está bien el plan? Si no es así, hay que volver al paso 6 y replanificar. Si está bien, ir al paso 7 y seguir el plan tal como se ha redactado. Observe el lector que, si el plan está bien y el resultado no es aceptable, es que no se está siguiendo el plan. Ello se deberá probablemente a que no se dispone de recursos suficientes para realizar el trabajo como está planificado. Si no se pueden obtener esos recursos, quizá sea necesario replanificar el proyecto.
13. En cada paso se debe realizar un análisis a posteriori para aprender a medida que se avanza. ¿Qué hemos hecho bien? ¿Qué podemos mejorar?

 

14. Cuando el proyecto está completo, se coloca el cuaderno de notas en un lugar en el que todos los miembros de la organización puedan tener acceso a él para utilizarlo en la planificación futura.

Resumen

• Si no hay plan el control es imposible.

• La gente que va a ejecutar un plan debe participar en su preparación.

• Hay que utilizar un cuaderno de notas del proyecto para documentar plenamente un proyecto.

• El plan del proyecto debe ser firmado por los interesados en el curso de una reunión, en lugar de recibirlo por correo.

• Cuando es necesario introducir cambios significativos en el plan, los firman los interesados afectados.

• Un interesado es cualquier persona que tiene un interés reconocido en el proyecto.

• ¡Mucho cuidado con la modificación del alcance!

• Se debe realizar un análisis SWOT durante la etapa de planificación.

• Es necesario definir el problema que e va a resolver antes de elaborar un plan de implantación.

• La planificación por fases se basa en el reconocimiento de que los planificadores no pueden prever el futuro al 100 por 100.

Se debe seguir el diagrama de flujo sobre gestión de proyectos.

Papel del director de proyectos

Las herramientas de la gestión de proyectos son una condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito de un director de proyectos. Hacen falta también aptitudes para el trato con la gente. Después de todo, y salvo en el caso de los proyectos muy pequeños en los que sólo interviene una persona, la tarea del director de proyectos es conseguir que otras personas hagan el trabajo.

Durante la semana anterior a la revisión de este capítulo impartí un curso de tres días sobre gestión de proyectos a un grupo de 24 ingenieros. Eran jóvenes que se habían licenciado en ingeniería en los dos años anterionres y se habían incorporado a mi compañía cliente. Estaban terminando n programa de formación de un año, del que el curso sobre dirección de proyectos era sólo una parte.

Por decirlo de forma suave, la discusión sobre el papel del director de proyectos resultó muy animada en algunos momentos. A la mayor parte de mis clases sobre gestión de proyectos asisten alumnos más experimentados. Esta clase, sin embargo, me hizo comprender lo dificil que resulta el papel del director de proyectos para un directivo sin experiencia, y me mostró la visión inicial que tienen de ese papel los principiantes. Decidí utilizar esa clase como base para el presente capítulo. Por tanto, estoy en deuda con mis alumnos; con sus preguntas, retos y comprensible escepticismo me obligaron a reflexionar a fondo sobre distintos aspectos.

Al analizar el control de proyectos, presenté la definición estándar de control que se ha ofrecido en este libro: el control es la comparación entre dónde estamos y dónde se supone que estamos, seguida de la adopción de acciones para corregir las posibles desviaciones.

- No podemos emprender acciones correctoras -me dijeron-. No tenemos autoridad sobre la gente que trabaja en nuestros proyectos.

Es por esta razón por la que afirmo que un director sólo tiene el control si su gente se controla a sí misma, y que en esa gente se debe delegar utilizando el procedimiento estándar de funcionamiento, para conseguir que ejerza el autocontrol.

- La gente tampoco puede hacer eso -insistieron-. Si hace falta comprar algo o trabajar horas extra, nuestras políticas y procedimientos exigen que esas acciones sean aprobadas por otra persona, por lo que la gente no puede actuar de forma unilateral.

Este argumento es cierto. Sin embargo, pasa por alto un aspecto importante. Que una acción deba ser aprobada por otra persona no sinifica que no pueda emprenderse. Ni libera al individuo de la responsabilidad de obtener esa aprobación.

Lo que me impresionó de las afirmaciones de mis alumnos es que, como muchos individuos en las organizaciones, se sentían impotentes para actuar. Hay cierta parálisis que se establece cuando existe un problema. Se puede explicar en parte por el extendido uso de la dirección autoritaria durante muchos años, unida a la familia autoritaria y la educación autoritaria.

Son muchas las personas a las que sus padres, sus profesores, sus jefes les ha dicho durante tanto tiempo lo que tienen que hacer, que han llegado a considerar el mundo como un lugar en el que carecen de poder para influir en su propia vida. De esa forma, reaccionan en lugar de tomar la iniciativa y considran que la organización (y el mundo) les impide ejercer el control, aunque ocupen puestos directivos.

Ahora que se ha identificado el problema, muchos directivos estamos tratando de corregirlo. Intentamos adoprar estilos más participativos y procuramos delegar en la gente. Los equipos de trabajo autogestionados constituyen un intento de dar más control al trabajador sobre su trabajo y eliminar las prácticas autoritarias.

Por desgracia, la reacción inicial a ese cambio es de desconfianza. "Están tramando algo", piensa el trabajador. "únicamente están intentando conseguir que trabajemos más por el mismo dinero".

También hay confusión. un empleado de cierta organización me dijo: "Llevo vente años trabajando aquí. Durante todo ese tiempo han pretendido que dejara mi cerebro fuera cuando entraba aquí, y ahora quieren que cargue con todo".

De todo lo que he oído, es la expresión que con mayor agudeza resume la situación. Los superiores de ese empleado no querían que pensara, sino únicamente que hiciera lo que le decían. Ahora, de repente, quieren que piense, pero él ya se ha acostumbrado a dejar fuera su cerebro cuando entra a trabajar.

Este mismo mensaje es el que se transmite a menudo a los nuevos directivos, como le ocurrió a uno de mis alumnos. "Queremos que dirija este proyecto", le dijeron. "Será como un hijo suyo y usted se responsabilizará de que se realice dentro del plazo y del presupuesto". Y luego añadieron: "Pero no tome decisiones drásticas sin consultar primero conmigo y, si quiere comprar algo, necesitará mi firma, la de mi jefe, la del gerente de planta... y para más de 5.000 dólares tendrá que firmar el presidente".

Con prácticas semejantes se envía un mensaje doble a los nuevos directivos. "Usted tiene el control", se les dice por una parte. "Pero no haga nada sin consultar primero", se añade por la otra. Esta comunicación contradictoria da lugar a un sentimiento de impotencia en los nuevos directivos. No es de extrañar, por tanto, que mis alumnos estuvieran un poco confusos.

Sin embargo, mi respuesta fue la siguiente: "Aunque es verdad que no tenéis autoridad directa para controlar muchos aspectos de vuestro trabajo de proyectos, debéis esforzaros por eliminar obstáculos apelando a quienes sí tienen autoridad para actuar".

Además, parece que se malinterpreta el "poder" o autoridad. La gente piensa que si tuviera autoridad podría mover montañas. Argumenta que la organización no les va a dar ninguna autoridad y, por tanto, va a ser imposible mover siquiera un gramo de arena.

Lo que estas personas no entienden es que, aunque tuvieran autoridad, eso no garantiza que la gente fuera a hacer lo que debía. Como dije anteriormente, la dirección autoritaria origina dificultades. Por tanto, aunque se tenga autoridad sobre la gente, la obediencia no está garantizada y tampoco es la mejor forma de trabajar. Se deben utilizar las aptitudes para las relaciones interpersonales como medio de conseguir que se hagan las cosas. En eso consiste la influencia.

Uno de los participantes en el curso me dijo que dedicaba mucho esfuerzo a crear una buena relación con la gente de la fábrica. Trataba de conocer a los trabajadores, de saber como piensan, qué les gusta hacer en su tiempo libre, etc. Cuando necesitaba que hicieran algo, se lo pedía como amigo y habitualmente conseguía que cooperaran.

Pero su jefe consideraba la charla con la gente de la fábrica una pérdida de tiempo, que es lo que les ocurre a la mayor parte de los directivos. "Estamos aquí para trabajar, no para hacer amigos", afirma. Sin embargo, mi joven alumno es capaz de consegir que se hagan cosas que su jefe no puede lograr.

En cuanto a que la organización no dé a un directivo autoridad alguna, al comienzo de mi carrera aprendí que uno tiene tanta autoridad y responsabilidad como está dispuesto a asumir. El directivo que ejerce la autoridad, es decir que toma decisiones, lleva la iniciativa y asume la responsabilidad de sus acciones, es el que finalmente llega a los niveles más altos de la organización. El directivo que simplemente se lamenta de sus limitaciones se queda donde está.

Hay una frase que resume muy bien esta idea: "Es siempre más fácil pedir perdón que conseguir permiso". Tal debe ser, en esencia, la actitud del directivo con iniciativa.

Algunos ejemplos sencillos servirán para ilustrar esa cuestión. En la mayor parte de las orgnaizaciones, las solicitudes de comra de piezas, equipo y herraminentas deben ser firmadas y aprobadas por alguien. Pregunté a mis alumnos si esos individuos "daban carpetazo" alguna vez a sus solicitudes.

- Es lo que ocurre siempre -replicaron.

- ¿Qué hacéis entonces? -Pregunté.

- Simplemente, esperar a que firme -dijeron algunos.

- Entonces no estáis dirigiendo el proyecto -les expliqué-. Únicamente estáis reaccionando. Tenéis que hacer saber a esa persona que la solicitud debe estar firmada en determinada fecha o se producirá una de las consecuencias siguientes: el proyecto se retrasará; costará a la compañía tantos dólares; el cliente anulará el pedido; hay una cláusula de penalización en el contrato...

» Tenéis que insistir hasta que consigáis que firme la solicitud u os eche de su dspacho y os diga que no volváis a molestarle más. Si hace eso, revisáis vuestro programa para incluir el impacto de los retrasos y lo dais a conocer. La responsabilidad es vuestra.

- Y luego preparáis un buen currículo -bromeó alguien.

Evidentemente es una táctica que entraña algunos riesgos. Todo tiene un coste, al menos potencial.

Otro asunto que abordamos es la dificultad de dirigir un proyecto cuando alguien de otro departamento no actúa como exige el plan del proyecto. El director del proyecto carece de autoridad para exigirle a esa persona lo que debe hacer. Sin embargo, si el éxito del proyecto depende del rendimiento de esa persona, y el director del proyecto es incapaz de influir en ella para que se ponga en marcha, el único recurso que queda es conseguir la ayuda de alguien dentro de la organización que pueda hacer que ese individuo colabore, aunque sea mediante el uso de la autoridad. Decir que un proyecto se ha retrasado porque la gente no ha trabajado como estaba planificado es una excusa inaceptable si el director del proyecto no ha emprendido acciones para resolver el problema.

Algún participante en la sesión preguntó entonces: "¿Qué se supone que debo hacer cuando alguien no termina a tiempo su parte?".

En primer lugar, -respondí-, si alguien debe entregarte algo dentro de un plazo, es responsabilidad tuya compobar antes de que termine ese plazo cómo van las cosas. No debe haber sorpresas de última hora. Debes saber de antemano que va a haber un retraso, y adoptar medidas para evitar deslizamientos en el programa, trabajando con los implicados para hacer lo que sea necesario. Si necesitan más ayuda, debes "presionar" a otros directivos para conseguirla. Si hay un problema técnico, debes ayudar a resolverlo. Como siempre, lo que hace falta es tomar la iniciativa.

Cómo hacer frente a la resistencia

Una de la quejas más comunes de los directivos es la dificultad de trato con otros departamentos. No quieren cooperar. Han marcado unos límites en torno suyo y se niegan a traspasarlos.

Invariablemente, cuando pregunto a quien se lamenta de la resistencia de la gente: "¿Qué ganan ellos haciendo lo que tú quieres que hagan?", la respuesta es el silencio. Habitualmente mi interlocutor no se ha tomado la molestia de averiguar qué es importante para la otra persona y lo único que le preocupa es que se haga el trabajo.

Un directibo arrogante diría "Lo que ganan es no perder su trabajo. Ésa es la razón pro la que deben cooperar". Esta respuesta, sin embargo, se basa en el desprecio hacia las personas, en el peor de los casos, o en un desconocimiento de la psicología básica, en el mejor. La gente hace lo que hace porque obtiene algo de ello. Por tanto, no ayudar a que otros consigan lo que necesitan al tiempo que hacen lo que necesitamos que hagan denota ausencia de realismo en nuestras expectativas. Un directivo inteligente sabe eso y trata de asegurarse de que la personas consigan un buen intercambio en la interacción.

A veces el rechazo a cooperar está causando porque la gente del departamento se siente amenazada. Así, por ejemplo, cierto director de proyectos me dijo que su compañía tenía un problema con las elevadas tasas de recortes, que costaban varios centenares de miles de dólares al año. Se le encargó que averiguara la causa primaria de esas enormes tasas.

Diseñó un experimento en el cual la mitad del material en bruto se dejaba aparte y la otra mitad pasaba por el proceso número uno, que se controlaba muy atentamente. Luego el material se enviabna los procesos posteriores y se medía el nivel de recortes.

Unas cuantas semanas después el material restante de ese lote pasaba por el proceso uno, que se controlaba también con mucho cuidado, y luego recorría el resto de los pasos. La tasa de recortes era considerablemente más alta que antes. Esto demostraba que no era el material la causa del problema, ni tampoco el proceso uno. La causa estaba en los pasos posteriores.

Cuando señaló este hecho, obtuvo una respuesta muy a la defensiva. Naturalmente, a la gente que realizaba esos pasos se le había dicho que hacían algo que probocaba la alta tasa de recortes, y se negaba a admitirlo, porque a la gente no le gusta que se la "culpe" de los errores.

También en este aspecto tenemos que apartarnos de nuestra forma tradicional de tratar a las personas. En lugar de culpar a la gente de los problemas y castigarla por ellos, lo que no resuelve el problema, debemos conseguir su apoyo para resolver el problema. De lo contrario, la gente ocultará los problemas o se resistirá a cambiar su foma de actuar, porque hacerlo supondría admitir que lo que se hacía antes estaba mal.

Lo que sugerí a ese directivo fue que adoptara un planteamiento nuevo en la siguiente ocasión. "La gente no discute sus propios datos", le dije. "Si la próxima vez haces el mismo experimento, pero ellos participan en el diseño, la implantación y la interpretación de los datos, y les pides luego que resuelvan el problema, probablemente no vas a encontrar mucha resistencia". Serán sus datos y su interpretación, y la gente no discute sus propios datos.

La necesaria flexibilidad

Todo lo anterior refuerza la necesidad de que el director de proyectos tenga buenas aptitudes de relación con la gente; dado que va a tratar con individuos muy diferentes, cada uno con una personalidad y disposición peculiares, debe ser capaz de una gran flexibilidad en su planteamiento. Lo mismo puede decirse de la resolución de problemas no relacionados con las personas. Es necesario ser flexible con los métodos.

La mayor parte de los directivos piensan que son bastante flexibles. Creen que son capaces de modificar su planteamiento para resolver un problema si el primer método no funciona. Por el contrario, he visto a algunos directivos caer en el eror de utilizar simplemente "más de lo mismo" al enfrentarse a un problema que se había resistido al primer "ataque". Este problema se explica por la ley de variedad de requisitos:

Supongamos que el sistema contiene un proceso que convierte entradas y en salidas y utiliza realimentación para mantener el proceso en funcionamiento de acuerdo con las necesidades. Este modelo de sistema puede aplicarse al nivel interpersonal, en el cual el proceso consiste en la interacción del director del proyecto (elemento A) con el resto del sistema del proyecto (elemento B). El director desea asegurarse de que el elemento representado como B hace lo que es necesario. Es decir, quiere controlar las salidas del sistema.

La ley de variedad de requisitos establece que el elemento del sistema (A o B) con mayor flexibilidad (variedad) va a controlar el comportamiento del sistema. Por tanto, si el director quiere ser quien controla, debe tener mayor flexibilidad que los restantes elementos que componen el sistema del proyecto.

Podemos establecer el siguiente corolario de la ley:

Es decir, en lugar de intentar lo mismo una y otra vez cuando no conseguimos algo a la primera, deberíamos aplicarnos el siguiente consejo:

Desarrollar flexibilidad es una tarea de toda una vida. Sólo si disponemos de una gran "caja de herramientas" podremos afrontar todas las situaciones que, sin duda, vamos a encontrar.

Por desgracia, más que desarrollar su propia flexibilidad, lo que muchos directivos intentan es reducir la variabilidad del sistema. Para ello, imponen normas a la gente de la organización. Es lo que se denomina habitualmente políticas y procedimientos.

Con el fin de mantener el control, tratan de limitar el comportamiento de las personas que dependen de ellos. El resultado final es el que hemos comentado. La gente comienza a sentirse impotente (que es precisamente la finalidad de la política, dicho sea de paso). Por esta razón, Tom Peters ha defendido enérgicamente la necesidad de librarse de la miradas políticas que sólo sirven para estrangular la organización y sustituirlas por una mayor autonomía de los empleados. Estoy totalmente de acuerdo con él.

Atributos necesarios en los directores de proyectos

Como resumen de lo que necesita un director de proyectos, pedí a mis alumnos que hicieran una lista con lo que, en su opinion, hace falta para ser un buen director de proyectos. A continuación se ofrece un resumen de las características más significativas mencionadas por los participantes en el ejercicio.

Saber escuchar		Liderazgo visible
Prestar apoyo		Conocimientos técnicos
Ser organizado		Sentido de la justicia
Allanar obstáculos	Flexibilidad
Respeto mutuo		Apertura mental
Crear equipos		Delegar
Conocer las propias 	Honradez/confianza
limitaciones		Compresión
Sentido del humor	Estimular el buen trabajo
Dar realimentación	Conocer los puntos fuertes y
Tomar decisiones	débiles de los miembros
Seguimiento		del equipo
Compartir la experiencia
Disponibilidad
Potenciar el resto
de la organización

Resumen

• Un director de proyectos debe tener iniciativa.

• Cada uno de nosotros tenemos toda la autoridad y responsabilidad que nos tomamos.

• La dirección autoritaria origina en la gente un sentimiento de impotencia.

• La gente no discute sus propios datos.

• Un director de proyectos debe tener flexibilidad.